无人货架，最近貌似走到了历史关口，猩便利、果小美先后获得超过5亿元融资，京东、阿里、饿了么等巨头也纷纷布局，每日优鲜便利购融资2亿美元的消息，更是在创投圈炸开了锅，无人货架的战争在快速演变升级。

喧嚣的背后，尽管有资金和资源的强势注入，但每家货架公司本质上都会绕不开几个核心问题，那就是背后需求的真伪与大小，轻模式还是重模式切入，如何找到突破点，怎么样才能持续盈利？

临近年末，【野草新消费】举办了第二期行业论坛，主题为“无人货架背后是门什么样的生意”，我们与友盒便利店创始人陈惠鲁、小闪科技创始人林孝毅、鲜喵网络创始人应向阳、便利客创始人孙亮，以及众海投资合伙人李颖，针对以上问题展开了深入探讨，并提出以下5个主要观点：

一. 无人货架从写字楼数量、覆盖面积、用户人数三个层面去计算，均可验证为百亿级市场；

二. 无人货架正在从上游供应、中游物流、下游延展三个维度实现近几十年零售业的两大变革：更近的位置、更快的速度；

三. 轻和重模式的争议，在本质上没有区别。凡是满足人们的精神文化需求，总是轻的。凡是涉及到物质需求，怎么做都是重的；

四. 无人货架的利润可以分为两个层面：第一是做挣钱的生意，就是要突破盈亏的平衡点，第二是做值钱的生意，那就需要资本的运作；

五. 对于零售行业，无人货架和当年的电商一样，触发了更高频、更及时的消费，并引导行业更好的满足用户需求。

整理 | 梦云

市场体量到底有多大？

主持人：无人货架这门生意的需求和体量到底有多大？在现有体量的基础上，还有哪些扩容的方向？

陈惠鲁：无人货架肯定是百亿级市场，我们可以从三个维度去推算市场规模：

一. 包含商住一体式公寓，北京有2000多栋写字楼，根据运营模型，货架的投放门槛是20-30个常住人口一个点位。正常情况下，一栋办公楼可以铺设50个点位，那么北京可供铺设的点位是十几万个。在这个基础上乘以20-30倍，就是全国的大致体量，也就是300万个无人货架；

二. 2016年，北京地区公布的A级写字楼面积是400多万平米。一个货架可以覆盖的面积接近于100平米，也就是说，在北京的A级写字楼场景，有4万个货架点位可以被开发。如果将A级写字楼以外的办公场所也纳入其中，那是这个数值的2-3倍，差不多也是十几万个点位。

三. 从人口去推算，全国有1.5亿白领人群，按照一个货架可以服务50个白领，要满足所有白领的办公室食品需求，市场的天花板同样是300万个，和前述的两个预估值相匹配。

一个货架一年到底能挣多少钱？我这里的数据是，一个月的营业额2000块，减去节假日，一年大约是1.5万的流水。换句话说，按照无人货架的市场峰值，在全国有300万个货架成功落地运营，市场体量接近500亿元。

李颖：有需求，有体量，那这个业态往后如何去演进？我从场景角度提出一个方向。我们发现，消费的本质并不是简单的时间占有或者消费力分配，而是与消费场景有关。也就是说，同在办公室场景，流水也有高低之分。所以，如何去抢占高消费能力的办公场景是第一步的关键。

林孝毅：还有一个方向是从消费者角度，从办公室到公寓，我们可能服务的是同一批用户。对这批用户而言，他们希望在办公场景之外，不管是到家还是到学校、医院、酒店，都有货架满足他的即时需求。也就是说，现在的无人货架，如果能在不同场景中延伸，体量能再跨越一个层次。

孙亮：无人货架的需求是真实存在的，日本有560万台自动售货机，可见这个行业还是非常庞大和成熟的。用时间机器理论去解释，我们可以相信，日本、美国今天的样子，很大概率上，也会是中国未来的状态。

行业突破点在哪里？

主持人：结合无人货架目前的突破点，主要有三个维度，一是做技术升级，一个是和物流、便利店等业态融合，第三是围绕产品、人群、场景去做延伸服务。各自的空间有多大的可能性？

孙亮：在我看来，过去十年，有两个大趋势是不变的：一个是从大卖场演进到便利店，再到售货机，货物离用户越来越近；另一个是流通的速度越来越快，7-11早期有仓库，后来为了实现快速配送，异地覆盖取消了仓库，流通过程中的停留点减少，速度也随之加快。

应向阳：某种意义上，无人货架正在将两种趋势推向极致化，可以从3个方面得到体现：

一. 在上游供应商，突破标品的瓶颈。在世界范围内，卖矿泉水、红牛是赚不到钱的，能靠卖标品挣钱的渠道一定是厂商直接参与的。

既然标品利润极低，无人货架作为新渠道、新终端，怎么去倒逼供应链，去做又能满足其独特性，又能保持一定利润率的非标产品？目前我们可以看到，出现了一些在办公室场景下的消费品牌，比如自加热火锅，小包装坚果，果切沙拉，都是上游定制的方向；

二. 重构物流和供应链。在物流环节，就像饿了么或者美团过去催生了人人快递、达达这样的平台化配送公司。在未来，无人货架可能会催生更多同城派送的新兴模式，使物流密度和效率进一步血管化。

在这个过程中，以无人货架为代表的新零售供应链，不仅要与传统供应链相融合，更要起到反向重构的作用。就像做生鲜，如果供应链不重构，在旧有的供应体系下，我们不可能满足新人群的新需求。

三. 在终端形态，无人货架可能是下一个分众场景。和分众的模式相对比，无人货架场景下的人群不仅与其完全重合，甚至能和终端接触更长的时间，从曝光次数、粘性、转化率，以及停留时间，都有可能产生一个新的延伸。

林孝毅：还有第一个可能性，做更细颗粒度的运营，向不同的场景延伸。共享单刚出来的时候，被偷、被盗的现象非常多，现在大街上都是共享单车了，你还会去偷盗吗？90年代初，商超刚刚进入中国，盗损率高达30%。在我印象中，当时台湾的一家企业好又多来到中国，亏本很惊人。

当新兴的业态处于前期时，一定会向其他的方向去融合，所以我们看重的是，商业场景的原生价值，和延伸空间的可能性。

我们可以思考一个问题，在同一个城市里，运营1万个点位的无人货架和100个便利店，两者的运营能力有什么区别？

从这个维度去分析，你会发现，经营无人货架的企业只有具备更精细化、科技化的运营能力，生意才能打开局面。一旦形成精细化运营1万个点位的能力，再去线下收购其他业务就比较容易了。

这也可以说明，为什么线下的大的百货公司，包括一些大型商超，为什么要反向到线上找便利商谈收购？因为它们自身运营能力的颗粒度不足以兼并其他业态。而阿里巴巴或京东，却能够较轻松的向线下延伸，这个东西说白了，就是降维打击。

也就是说，当你把一件事情做到足够细，比如把零售物流做的非常细，如果你连毛细血管都打通了，那么动脉和静脉，你是可以反向打回去的。

商业模式是做轻还是做重？

主持人：近十年，商业模式正在由轻转重，但争议仍然较大。轻模式可能有利于快速扩张，重模式相对容易形成行业壁垒，那在无人货架上，轻重之间该如何取舍？

陈惠鲁：我认为最终是要回归到用户体验。我们曾经尝试外包供应链，公司只负责铺货和IT系统。结果是，用户对服务速度和规范有要求，比如货品陈列、清理摆放、客户沟通，这是外包企业顾及不到的。通常来讲，如果运营做得轻，细节体验就很难做好。

应向阳：做重的好处，就是可以把服务做到位，形成壁垒。同时，进一步做透密度之后，可以建立自己的运营效率。如果要快速发展，有两种策略，一种是把局部区域做透，做直营；

另一种是在三四线城市借助轻模式，找到一个当地的合作伙伴，规避高管理成本。因为小城市的市场体量有限，全直营的模式不具备流量、营收的规模优势。

李颖：换一个思路，轻和重没有本质的区别。凡是满足人们的精神文化需求，总是轻的。前几年，互联网的主要突破口还在于满足消费者的轻需求，降低人们在追求阅读、娱乐、社交乐趣时的成本。往后，凡是涉及到满足人们的物质需求，怎么做都是重的。

货架本身能否盈利？

主持人：无人货架本质上面还是一门零售生意，所以我们必须考虑盈利问题，那无人货架本身到底能否盈利，以后的盈利空间主要在哪里？

林孝毅：无人货架是能盈利的，但前提是需要做精细化的区域运营。举个例子，在中关村创业大街，如果有一家公司踏踏实实的经营货架，再逐步放大，做一个片区，做一个城市，把每个货架做成盈利，收入自然是正向的。

就像铃木敏文所说，过去的20年，他只在日本做7-11；过去的10年，他只在东京和大阪的都市圈里做711；在过去刚刚开始的那5年，他只在东京做，在东京刚刚开始的前三年，他只在一个片区做，挣钱的思路就是从把一个片区做到极致开始的。

应向阳：要实现无人货架的盈利，核心需要管控两块的成本。第一是损耗。损耗分两部分，一部分是丢失损失，一部分是过保损失。过保损耗可以通过管理控制，丢失损耗如果是大势所趋，一旦出现破窗效应，比如对手已经拉高了损耗，会使教育用户的难度更大。

第二是物流。一个货架如果一周补货2-3次，仓配成本大约占总流水的10到20个点。如果只销售标准品，毛利能做到35个点。假如仓配成本是13个点，那还大概剩下22个点。再加上管理成本、设备折旧，还有地推成本的摊销，关键是用剩余的20个点去平衡损耗。

李颖：无人货架想要盈利，本质上还是考虑如何增收，或者如何降低运营成本。在解决用户需求和摊薄供应链成本之间，做一个权衡。当然这是如何赚钱，需要想办法去做盈利的突破点。另一个思路是把货架做成值钱的生意，那需要更多的资产或者资本层面的运作。

对零售产生了什么根本变革？

主持人：从90年代开始大卖场兴起，到现在近场零售的热度不断提升，像是无人货架、无人便利店等近场零售形态，给整个零售市场带来哪些根源性变化？有什么时代意义？

林孝毅：近场零售，有两个让我非常兴奋的因素：

第一，交易变成了交互，客户变成了用户。以前，你买完东西之后和我就没交集了，现在极具革命性的变化是，你在我这买了东西，我知道你在哪工作，消费水平如何，下一次可能会买什么。零售业变得更加好玩、有趣了。

举个例子，有一款安全套在货架上卖得很好，我问生产商，你今年准备生产多少个？他很头疼，如果在传统零售渠道他肯定是不知道的，但在我的货架上，能清晰的把控这些数据。

也就是说，无人货架的出现使得商品的交易流通量，用户的需求量可视化，使得供应链能够精准的反向推导至生产供应。以前电商的流通路径是F2B，2C，现在由于消费数据更加敏感、精细，开始打通C2B，2F的路线。

第二，社会生产力会被重构一遍。可以设想一下，在北京，现在还没有一个物流体系，可以支撑整个北京3万、5万甚至10万个无人货架的补货。

这个生意就像20年前电商还未兴起之时，快递就是因为小物件的流通需求而不得不建立的。再回溯去看，快运的建立也是基于大物流的运输需求。现在快送一直在发展，但速度并不快，它需要一个新业务快速引领行业变革，建设城市范围内的毛细血管快送网络。

在我看来，无人货架就是这个角色，这门生意是颠覆性的、革命性的，会对整个社会产生深远的影响。

李颖：不管是无人货架、共享单车，还是早几年的快递柜，都有一个共同的现象——行业里的玩家，不管是头部还是小玩家，大多处于亏本运营的状态。与之相反，在生态链中为行业玩家提供工具或者服务的企业，都能生存得很好。例如共享单车的上游车厂，快递柜的上游生产商，无人货架的上游产品供给。

可以发现，上游产品在更新换代的同时，它也是在培养新的个人消费品牌。三只松鼠为什么会兴起？当电商出现时，效率低下、渠道链条长的品牌，因为价格高、消费体验不佳而被首先颠覆。放在无人货架的场景下，也会有这样的推演。

无人货架的出现触发了更高频、更及时的需求，在新零售的体系下，我们可以根据不同的消费场景、季节、时间来提供坚果产品，将原来大包装拆成小包装，不仅更方便，满足现在年轻人及时，健康、节制的饮食习惯，更可以用产品链建立一个新品牌，重新定位于用户心智。

自动化的将产品无限细分，并离用户无限接近。最终，现在的无人货架，和当年的电商一样，满足了用户更便利的升级需求。